3 cách định vị chiến lược của một doanh nghiệp

Cách thức định vị chiến lược của một doanh nghiệp - Giải pháp quản lý điều hành sản xuất ERP & MES Onnet

Bằng cách nào mà Dell có doanh thu vượt trội hơn hẳn so với Compaq và các đối thủ lớn khác trong ngành máy tính cá nhân? Tại sao các đối thủ cạnh tranh của Home Depot đều dần dần mất thị phần cho nhà bán lẻ đang phát triển nhanh chóng này khi tất cả đều bán mặt hàng tương tự? Làm thế nào để Nike – một công ty khởi nghiệp với xuất phát điểm không một chút tiếng tăm lại vượt qua cả Adidas – một công ty đã có chỗ đứng vững chắc trong thị trường giày thể thao?

Tất cả các câu hỏi trên cùng có một câu trả lời giống nhau. Thứ nhất, cả Dell, Home Depot hay Nike đều định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng tại thị trường của họ. Thứ hai, họ đã xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, bằng cách định vị lại chiến lược doanh nghiệp, họ mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ

Các công ty đang đi đầu trong các ngành công nghiệp của họ suốt thập kỷ qua thường làm tương tự bằng cách thu hẹp trọng tâm kinh doanh và không mở rộng nó. Họ tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng vượt trội phù hợp với một trong ba nguyên tắc giá trị – “vận hành tối ưu” (operational excellence) , “thấu hiểu khách hàng” (customer intimacy) hoặc “sản phẩm dẫn đầu” (product leadership)

Cách thức định vị chiến lược của một doanh nghiệp - Giải pháp quản lý điều hành sản xuất ERP & MES Onnet

Bằng nguyên tắc “vận hành tối ưu”, họ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh và được đơn giản hoá tối đa. Dell – trong ví dụ là một bậc thầy trong nguyên tắc “vận hành tối ưu này”. “Sự thấu hiểu khách hàng” – nguyên tắc giá trị thứ hai, bao gồm nhắm vào mục tiêu của thị trường trọng tâm, sau đấy điều chỉnh các dịch vụ để phù hợp chính xác với nhu cầu của từng trường hợp. Các công ty đặt chiến lược về “sự thấu hiểu khách hàng” đã kết hợp sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng cùng với sự linh hoạt trong hoạt động để họ có thể đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt. Kết quả là, các công ty này thu hút được rất lớn sự tin cậy của khách hàng. Ví dụ như Home Depot, họ làm được tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trên thị trường của chính mình trong việc thoả mãn được lượng khách hàng tối đa trong các sản phẩm và thông tin mà họ đang có. Với “sản phẩm dẫn đầu” – nguyên tắc giá trị thứ ba, có nghĩa là cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu, luôn tăng cường sử dụng hoặc trải nghiệm sản phẩm của khách hàng, do đó họ làm cho sản phẩm của các đối thủ trở nên lỗi thời. Nike định vị về sự vượt trội hơn hẳn trong các sản phẩm trong danh mục giày thể thao

VẬN HÀNH TỐI ƯU (OPERATIONAL EXCELLENCE)

Thuật ngữ “vận hành tối ưu” miêu tả cách tiếp cận chiến lược để sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Mục tiêu của công ty theo chiến lược này là dẫn đầu ngành công nghiệp về giá cả và sự thuận tiện. Họ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của họ cho khách hàng với giá cả cạnh tranh và với sự phiền phức tối thiểu. Bởi vì họ đang xây dựng toàn bộ doanh nghiệp của mình xoay quanh các mục tiêu này, nên các tổ chức như vậy thường sẽ được xây dựng bộ máy vận hànhg khác các công ty khác theo đuổi các nguyên tắc giá trị khác

Vào cuối những năm 1980, GE (General Electric) đã bắt đầu chuyển mình thành một nhà cung cấp với chi phí thấp, không gây rắc rối cho các đại lý và họ đã thiết kế một chương trình gọi là “Direct Connect” để theo đuổi mục tiêu đó. Chương trình “Direct Connect” đầy tham vọng. Nó yêu cầu GE tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ, thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin, tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên. Trên thực tế, General Electric đã phát minh ra hoạt động kinh doanh của mình để thể hiện nguyên tắc “vận hành tối ưu” của mình. Do đó, công ty đã hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh

Cách thức định vị chiến lược của một doanh nghiệp - Giải pháp quản lý điều hành sản xuất ERP & MES Onnet

Trong lịch sử ngành công nghiệp thiết bị gia dụng đã chứng minh rằng một đại lý giàu có là một đại lý trung thành. Nếu một nhà kho của đại lý có đầy đủ tất cả sản phẩm của nhà sản xuất, đại lý sẽ cam kết với dòng sản phẩm của công ty đó vì không có chỗ cho hàng hóa từ hãng khác. Các chương trình và giá cả của các nhà sản xuất đã được xây dựng xung quanh ý tưởng rằng các đại lý có giá tốt nhất khi họ mua đầy đủ các dòng sản phẩm và được cung cấp các thỏa thuận thanh toán tốt nhất nếu họ tuân thủ kế hoạch sàn của nhà sản xuất

Nhận thấy rằng phải cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý, General Electric đã từ bỏ khái niệm “đại lý giàu có” cổ điển này và phát minh ra mô hình hoạt động mới, từ cách thức sản xuất, bán và phân phối sản phẩm. Theo hệ thống “Direct Connect” mới của công ty, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho của GE về các dòng sản phẩm chính. Thay vào đó, họ dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, một hệ thống hậu cần dựa trên máy tính cho phép các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả

Khi sử dụng “Direct Connect”, các nhà bán lẻ truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày. Họ có thể sử dụng hệ thống để kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau. Các đại lý nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng. Các đại lý Direct Connect cũng nhận được, ngoài các lợi ích nêu trên, ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên. Đổi lại, các đại lý Direct Connect đưa ra một số cam kết: bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số cho đại lý và cho phép mở sổ sách để kiểm tra; và thanh toán cho GE thông qua chuyển khoản điện tử vào ngày 25 của tháng sau khi đặt hàng

Hàng tồn kho ảo, hóa ra, hoạt động tốt hơn so với hàng tồn kho thực cho cả đại lý và khách hàng. Thay vì nói với một khách hàng rằng tôi chỉ có 2 sản phẩm trong kho theo đơn đặt hàng, thì một đại lý có thể nói hiện tại chúng tôi có 2.500 sản phẩm tương tự trong kho. Tôi cũng có thể nói với khách hàng khi một sản phẩm đang được được lên lịch sản xuất và khi nào nó sẽ được xuất xưởng

Trong khi đó, GE có được một nửa doanh số của các đại lý và tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị. Và vì các đại lý tự phục vụ thông qua mạng, GE tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi. Tại GE, hệ thống “Direct Connect” quản lý quy trình nhập đơn hàng đầu vào. Quan trọng hơn, GE đã nắm được thông tin có giá trị nhất từ các đại lý của mình: dữ liệu thông tin chi tiết hàng bán ra của từng sản phẩm cụ thể. Ở thời điểm đó, hầu hết các nhà sản xuất thiết bị gia dụng không thể theo dõi doanh số bán hàng thực tế của người tiêu dùng một cách chính xác bởi vì họ không thể biết đơn đặt hàng nào của đại lý là cho khách hàng cuối, và đơn nào là đặt để bổ sung hàng tồn kho. Với Direct Connect, GE biết rằng các đơn đặt hàng của nhà cung cấp trên thực tế là doanh số bán hàng thực sự cho khách hàng

SỰ THẤU HIỂU KHÁCH HÀNG (CUSTOMER INTIMACY)

Trong khi các công ty theo đuổi nguyên tắc “vận hành tối ưu” tập trung vào tối ưu hoạt động của họ gọn gàng và hiệu quả, thì những công ty theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng” liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Điều này có thể tốn kém, nhưng các công ty “thấu hiểu khách hàng” sẵn sàng chi tiêu ngay bây giờ để xây dựng lòng tin của khách hàng trong dài hạn. Họ thường nhìn vào giá trị trọn đời của khách hàng đối với công ty, chứ không phải giá trị của một giao dịch cụ thể. Đây là lý do tại sao các nhân viên trong các công ty này sẽ cố phục vụ một cách tối đa mà ít quan tâm đến chi phí ban đầu để đảm bảo rằng mỗi khách hàng có được chính xác những gì họ thực sự muốn. Nordstrom là một ví dụ về một công ty như vậy; IBM vào thời hoàng kim là một ví dụ khác; Home Depot cũng như thế

Nhân viên Home Depot dành bất cứ thời gian nào cần thiết với khách hàng để tìm ra sản phẩm sẽ giải quyết vấn đề sửa chữa nhà cho khách hàng của họ. Nhân viên cửa hàng của công ty cũng không vội vàng. Ưu tiên hàng đầu của họ là đảm bảo rằng khách hàng có được sản phẩm phù hợp, cho dù giá bán lẻ của nó là 59 đô hay 59 cent

Cách thức định vị chiến lược của một doanh nghiệp - Giải pháp quản lý điều hành sản xuất ERP & MES Onnet

Dịch vụ cá nhân là sở trường của Home Depot. Nhân viên không phải dành thời gian với khách hàng chỉ để thể hiện sự quan tâm. Họ làm như vậy bởi vì chiến lược kinh doanh của công ty được xây dựng không chỉ xoay quanh việc bán các mặt hàng sửa chữa và cải tiến tại nhà với giá rẻ mà còn xoay quanh nhu cầu của khách hàng về thông tin và dịch vụ. Những người tiêu dùng có mối quan tâm duy nhất là giá thấp nhất thì chắc chắn nằm ngoài nhóm khách hàng mục tiêu của Home Depot

Các công ty khác thực hiện nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng” bao gồm Staples trong bán lẻ cung cấp vật dụng trang thiết bị văn phòng, Ciba-Geigy trong dược phẩm, và Kraft và Frito-Lay trong hàng hóa đóng gói tiêu dùng. Các công ty này đã thiết kế các mô hình hoạt động cho phép họ giải quyết từng khách hàng hoặc từng phân khúc nhỏ trong thị trường của họ, để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng chứ không thuần tuý là vì lợi nhuận của công ty. Cơ sở hạ tầng của họ tạo điều kiện cho nhiều chế độ sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng phân khúc thị trường

Một nguyên tắc mà các công ty như vậy hiểu rõ là sự khác biệt giữa lãi hoặc lỗ trên một giao dịch và lợi nhuận trong suốt thời gian quan hệ của họ với một khách hang, hay nói cách khác, đó là giá trị trọn đời của một khách hàng (Customer Lifetime Value)

Hệ thống mới, hiện thân của công ty này theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”, cho phép công ty chia nhỏ phân khúc dịch vụ của mình với hiệu quả cao

Để hướng đến nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”, Kraft USA đã tạo ra khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một cửa hàng hoặc trong một số cửa hàng trong chuỗi siêu thị theo nhu cầu của những khách hàng cụ thể đó. Kraft có hệ thống có khả năng phân tích cho phép công ty phát triển nhiều chương trình bán hàng quy mô khác nhau cho chuỗi cửa hàng của mình. Chương trình có thể khác nhau cho mỗi cửa hàng ở mỗi khu phố. Nhưng để thực hiện điều này, Kraft đã phải thay đổi chính mình trước tiên. Họ phải tạo ra tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”Giống như hầu hết các công ty chọn chiến lược này, Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng. Trong trường hợp của Kraft, đây là lực lượng bán hàng. Thay vì thúc đẩy các chương trình xúc tiến bán hàng với một quy mô phù hợp, nhân viên bán hàng của Kraft hiện làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi

Kraft không chỉ cho phép nhân viên bán hàng của mình làm việc với khách hàng, mà còn cung cấp cho họ dữ liệu họ cần để đưa ra các khuyến nghị thông minh. Để làm như vậy, Kraft đã triển khai một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ ba nguồn. Đầu tiên là dữ liệu thu thập từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v. Kraft cũng cung cấp hồ sơ của khách hàng đã mua sản phẩm cụ thể trong nhiều năm qua và tỷ lệ mua hàng của họ. Cơ sở dữ liệu thứ hai chứa thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc. Một bộ dữ liệu thứ ba, được mua từ một nhà cung cấp bên ngoài, chứa dữ liệu nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số

Tại trụ sở của Kraft, nhóm tiếp thị thương mại sẽ sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này và sử dụng kết quả để cung cấp cho đội ngũ bán hàng một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được. Chẳng hạn, nhóm tiếp thị thương mại đã sắp xếp tất cả những người mua sắm thành sáu nhóm riêng biệt, với các tên như những người mua sắm mang lại lợi nhuận cao, những người mua sắm có kế hoạch những người mua sắm kết hợp dùng bữa, và người mua sắm nhiều hàng hoá. Sau đó, Kraft đã xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng của họ. Một nhóm bán hàng của Kraft thậm chí còn thuyết phục một chuỗi tạo ra một cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô, nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa,  một trong những phân khúc lớn, giúp họ thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm

Kraft cũng phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt như Super Bowl. Họ có thể thiết kế một hỗn hợp sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác, xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đúng sản phẩm đến đúng nơi vào đúng thời điểm

Để tái tạo lại chính mình, Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công nghiệp khác cũng chọn để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”. Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý điều hành của Kraft nhấn mạnh tính tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng mà thị trường. Hệ thống thông tin của họ thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn. Cơ cấu tổ chức của họ nhấn mạnh việc trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng, và các chương trình tuyển dụng và đào tạo của nó nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân. Các hệ thống quản lý ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng, đó là cách mà tâm trí của họ phải áp dụng trong một công ty được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu khách hàng

SẢN PHẨM DẪN ĐẦU (PRODUCT LEADERSHIP)

Các công ty theo đuổi nguyên tắc thứ ba – “sản phẩm dẫn đầu”, cố gắng tạo ra một dòng sản phẩm và dịch vụ tiên tiến. Để đạt được mục tiêu đó, họ phải thử thách bản thân theo ba cách. Đầu tiên, họ phải sáng tạo. Hơn bất cứ điều gì khác, sáng tạo có nghĩa là nhận ra và nắm bắt những ý tưởng thường bắt nguồn từ bên ngoài công ty. Thứ hai, các công ty sáng tạo như vậy phải thương mại hóa ý tưởng của họ một cách nhanh chóng. Để làm được điều đó, tất cả các quy trình kinh doanh và quản lý của họ phải được thực hiện một cách cực kỳ nhanh và linh hoạt. Thứ ba và là quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo sản phẩm phải không ngừng theo đuổi các giải pháp mới cho các vấn đề mà sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhất của chính họ vừa giải quyết. Nếu có ai đó làm cho công nghệ của họ trở nên lỗi thời, đó phải chính là họ. Lãnh đạo sản phẩm không dừng lại để tự tán dương; họ quá bận rộn để nâng cao kết quả đang có

Cách thức định vị chiến lược của một doanh nghiệp - Giải pháp quản lý điều hành sản xuất ERP & MES Onnet

Johnson & Johnson, là ví dụ đáp ứng cả ba thách thức này. J & J dường như luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng. Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa Copenhagen, người đã nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ. Vào thời điểm đó, công ty con Vistakon của công ty chỉ tạo ra 20 triệu đô la mỗi năm, doanh thu chủ yếu từ một sản phẩm duy nhất, một chiếc kính áp tròng cho những người mắc chứng loạn thị

Điều bất thường là cách mà chủ tịch Vistakon, nghe được ý tưởng. Nó đến từ một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp, người làm việc trong một công ty con hoàn toàn khác ở Đan Mạch. Nhân viên này, một giám đốc điều hành của Janssen Pharmaceutica, một công ty con của J & J châu Âu, đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức về sự đổi mới của Đan Mạch. Hai giám đốc điều hành này đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue.

Vào mùa hè năm 1987, Acuvue đã sẵn sàng cho thử nghiệm tiếp thị. Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám. Vistakon, và cha đẻ của nó, J & J sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra . Cơ sở sản xuất tốc độ cao đã giúp Vistakon khởi đầu trước sáu tháng so với các đối thủ, chẳng hạn như Bausch & Lomb, Inc. và Ciba-Geigy mất cảnh giác trong cuộc cạnh tranh và không bao giờ đuổi kịp. Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này. Một phần của thành công là nhờ việc hướng nhiều nỗ lực tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới. Nói cách khác, Vistakon không chỉ tiếp thị cho người tiêu dùng. Trên thực tế, họ nói rằng điều đó không đủ để đưa ra một sản phẩm mới ra thị trường; và bạn phải luôn nghĩ ra những cách thức mới để tiếp thị

Các kính áp tròng dùng một lần của Vistakon đã khiến các đối thủ mất cảnh giác – và họ không bao giờ đuổi kịp. Năm 1991, doanh số bán hàng của Vistakon đã đứng đầu với 225 triệu đô la trên toàn thế giới và nó đã chiếm 25% thị phần của thị trường kính áp tròng Hoa Kỳ. Nhưng Vistakon không ngủ quên trong chiến thắng. Ông tiếp tục điều tra các vật liệu mới có thể mở rộng khả năng đeo của kính áp tròng và thậm chí một số công nghệ sẽ làm cho ống kính bị lỗi thời

J & J, giống như các nhà lãnh đạo sản phẩm khác, làm việc chăm chỉ trong việc phát triển tư duy cởi mở với những ý tưởng mới. Các nhà lãnh đạo sản phẩm tạo ra và duy trì một môi trường khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng vào công ty và quan trọng là, họ lắng nghe và xem xét những ý tưởng này, mà không dựa theo quy tắc và bất kể nguồn gốc nào. Ngoài ra, các công ty “sản phẩm dẫn đầu” liên tục nghiên cứu thị trường để tìm kiếm khả năng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ mới; nơi những người khác nhìn thấy những trục trặc trong kế hoạch tiếp thị hoặc các mối đe dọa đối với các dòng sản phẩm của họ, các công ty tập trung vào “sản phẩm dẫn đầu” nhìn thấy cơ hội và vội vàng tận dụng nó

Các nhà lãnh đạo sản phẩm tránh quan liêu bằng mọi giá vì nó làm chậm quá trình thương mại hóa các ý tưởng của họ. Các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh chóng, vì trong một công ty “sản phẩm dẫn đầu”, thường đưa ra một quyết định sai lầm vẫn tốt hơn là đưa ra một quyết định muộn hoặc không có quyết định nào. Đó là lý do tại sao các công ty này được chuẩn bị để quyết định ngày hôm nay, và sau đó thực hiện vào ngày mai

Các công ty xuất sắc trong “sản phẩm dẫn đầu” không lên kế hoạch cho các sự kiện có thể không bao giờ xảy ra, họ cũng không dành nhiều thời gian để phân tích chi tiết. Sức mạnh của họ nằm ở phản ứng với các tình huống khi chúng xảy ra. Thời gian phản ứng nhanh là một lợi thế khi xử lý những điều chưa biết. Chẳng hạn, các nhà quản lý của Johnson & Johnson Vistakon đã nhanh chóng thay đổi cho chương trình tiếp thị Acuvue khi các thử nghiệm thị trường ban đầu không thành công như họ mong đợi. Họ cũng phản ứng nhanh chóng khi các đối thủ thách thức sự an toàn của kính Acuvue

Vistakon có thể di chuyển nhanh và chấp nhận rủi ro vì nó được tổ chức giống như một công ty nhỏ, có tính tư nhân. Đồng thời, nó có thể kêu gọi các nguồn lực và khả năng của một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la. Sự kết hợp này làm cho Vistakon – và J & J – một đối thủ cạnh tranh quyền lực và có “sản phẩm dẫn đầu” mạnh mẽ

DUY TRÌ VỊ TRÍ DẪN ĐẦU

Trở thành một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp đòi hỏi một công ty phải chọn một nguyên tắc giá trị có tính đến khả năng và văn hóa cũng như các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh. Thách thức lớn hơn là duy trì sự tập trung đó, thúc đẩy chiến lược đó không ngừng trong tổ chức, phát triển tính nhất quán nội bộ và đối đầu triệt để để thay đổi

Nhiều công ty chùn bước đơn giản vì họ đánh mất nguyên tắc giá trị của họ. Phản ứng với thị trường và áp lực cạnh tranh, họ theo đuổi các sáng kiến có giá trị riêng nhưng không phù hợp với nguyên tắc giá trị của công ty. Các công ty này thường xuất hiện để tích cực đáp ứng với sự thay đổi. Tuy nhiên, trên thực tế, họ đang chuyển hướng năng lượng và tài nguyên ra khỏi việc thúc đẩy mô hình hoạt động của họ

Sears là một ví dụ tốt. Dưới áp lực rất lớn từ Wal-Mart và các đối thủ khác, bộ phận bán lẻ Sears, vào cuối những năm 1980 đã đưa ra một số sáng kiến nhằm giành lại khách hàng và thúc đẩy lợi nhuận cuối cùng. Đầu tiên họ tìm đến chiến lược “giá thấp hàng ngày”, một phần của nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Để làm được, Sears cần phải cắt giảm chi phí mà điều đó đã làm ở một mức độ nào đó bằng cách loại bỏ nhiều nhân viên trong cửa hàng và cắt giảm chi phí văn phòng. Nhưng việc cắt giảm chi phí đã không được thực hiện sớm, một phần vì Sears đã không chủ ý tập trung vào nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Nếu được thực hiện như vậy, công ty sẽ xem xét kỹ lưỡng từng bộ phận trong tổ chức của mình, bao gồm cả quy trình thực hiện đơn hàng, để xem nơi nào có thể tiết kiệm

Hậu quả của việc không tập trung là, trong số những điều khác, Sears đã thất bại trong việc cơ cấu lại chi phí phân phối đầu cuối của nó, như Wal-Mart đã làm

Trong một nỗ lực khác để lấy lại thị phần, Sears đã khánh thành “Brand Central”, tại đó nhà bán lẻ sẽ mang các sản phẩm có thương hiệu bên cạnh các thương hiệu nhà cmình, Kenmore và Craftsman. Tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong nỗ lực đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau là một thành phần của nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”. Nhưng một lần nữa, Sears đã không đi đủ xa. Chỉ bằng cách chọn Brand Central từ rất nhiều ý tưởng ngẫu nhiên, Sears đã bắn mà không trúng mục tiêu. Brand Central chỉ khiến khách hàng hiện tại bối rối, những người không biết nên mua thương hiệu nào. Chiến lược của Sears cũng cắt giảm doanh số của các thương hiệu riêng của mình. Và vì động thái này không mang lại cho Sears sự khác biệt nào so với các đối thủ cạnh tranh, nên rất ít để tăng doanh số

Sáng kiến thứ ba của Sears, có nghĩa là mang đến cho nhà bán lẻ một diện mạo hợp thời trang, họ để các người mẫu và nữ diễn viên tán thành dòng thời trang của mình. Chiến thuật này, tương ứng với nguyên tắc “sản phẩm dẫn đầu”, cũng có ít tác động đến lợi nhuận. Đầu tiên, Sears chỉ đạt được một thỏa thuận, với người mẫu Cheryl Tiess. Tiếp theo, JCPenney đã theo chiến lược tương tự nhưng đã vượt qua Sears với nhiều ý tưởng hơn, quảng cáo bóng bẩy, danh mục tốt hơn, tiếp thị tinh vi hơn và thiết kế sản phẩm tốt hơn. Khi cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, Sears đã theo đuổi các chiến lược đưa họ ra khỏi nguyên tắc giá trị đã chọn và đi vào ngõ cụt không hiệu quả. Họ đã cố gắng hợp nhất các triết lý và thực tiễn không tương thích và có kết quả như dự báo trước.

Chìa khóa để đạt được và duy trì sự lãnh đạo có nguyên tắc là hãy kiên định với sự lựa chọn của mình. Các công ty duy trì được chiến lược định vị trong các ngành công nghiệp của họ sẽ không chỉ hiểu được tầm quan trọng của việc tập trung kinh doanh vào nguyên tắc giá trị của họ mà còn không ngừng để thúc đẩy mô hình hoạt động của tổ chức. Họ sẽ trực tiếp dẫn dắt công ty, đào tạo để phát triển các khả năng mới và thay đổi thói quen, quy trình và thái độ làm việc khiến họ không đạt được sự xuất sắc trong chiến lược mà họ đã chọn. Bằng cách dẫn đầu nỗ lực chuyển đổi tổ chức của họ, những cá nhân này sẽ chuẩn bị cho các công ty của họ thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp mới, để xác định lại những gì có thể và thay đổi mãi mãi các điều khoản cạnh tranh.